在創(chuàng)業(yè)浪潮中，如何構(gòu)建有效的考核與激勵機(jī)制，成為眾多CEO關(guān)注的焦點(diǎn)。近期，有觀點(diǎn)指出，部分創(chuàng)業(yè)公司在激勵分配上存在明顯誤區(qū)，要么給予核心人才的激勵不足，導(dǎo)致其流失；要么激勵過度，引發(fā)內(nèi)部失衡，影響團(tuán)隊凝聚力。

以某創(chuàng)業(yè)公司A為例，其二號人物雖年收入僅小幾十萬，卻為公司創(chuàng)造了高達(dá)兩千萬的年產(chǎn)值。這種激勵與貢獻(xiàn)的嚴(yán)重不匹配，無疑會挫傷真正創(chuàng)造價值者的積極性。對于這類人才而言，一旦找到更合適的平臺，離開幾乎成為必然選擇。而對于能力稍遜的員工，則可能陷入“混日子”的狀態(tài)，長期以往，公司內(nèi)部將形成一種消極氛圍，優(yōu)秀人才也會因無法忍受而選擇離開。

另一創(chuàng)業(yè)公司B則走向了另一個極端。在創(chuàng)業(yè)初期，某位高管憑借出色的業(yè)績提成獲得了遠(yuǎn)超CEO的年薪。然而，隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)張，這一激勵比例卻未相應(yīng)調(diào)整，導(dǎo)致其他高管乃至CEO本人心理失衡。這種激勵過度的情況，同樣不利于公司的長期發(fā)展。

面對這些問題，有專家指出，CEO在制定考核與激勵機(jī)制時，需先明確三個核心問題：一是公司的短中長期戰(zhàn)略是什么；二是CEO自身的優(yōu)勢與特點(diǎn)是什么；三是高管及員工應(yīng)為公司創(chuàng)造何種價值。這三個問題構(gòu)成了考核與激勵的“道”，是制定有效策略的基礎(chǔ)。例如，戰(zhàn)略方向決定了組織架構(gòu)、資金與資源的分配，若CEO自身對戰(zhàn)略方向模糊不清，則難以判斷哪些人能夠助力公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，更無法給予相應(yīng)的獎賞。

在明確了戰(zhàn)略方向與自身定位后，CEO還需關(guān)注具體的考核與激勵方法。對于一線員工而言，結(jié)果無疑是最主要的考核標(biāo)準(zhǔn)。然而，對于中高管而言，除了個人業(yè)績外，能否帶領(lǐng)團(tuán)隊取得成果同樣重要。一個優(yōu)秀的總監(jiān)應(yīng)具備培養(yǎng)副總監(jiān)的能力，若其手下缺乏有潛力的替代者，則說明該總監(jiān)在團(tuán)隊建設(shè)方面存在不足。

在激勵方面，CEO需制定短中長期計劃。對于經(jīng)過長期考驗(yàn)、與公司價值觀契合的員工，可考慮給予期權(quán)或股份等長期激勵。對于已實(shí)現(xiàn)財富自由的中高級人才而言，物質(zhì)激勵已非唯一驅(qū)動力。他們更看重的是公司的愿景與夢想，以及能否在實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的同時成就自己。因此，CEO需具備前瞻力與感召力，通過精神激勵激發(fā)這類人才的內(nèi)在動力。

當(dāng)前，不少CEO抱怨公司無人可用，或團(tuán)隊缺乏活力。這往往與現(xiàn)行的考核激勵機(jī)制有關(guān)。一個合理的考核與激勵機(jī)制能夠激發(fā)員工的最大潛力，讓公司充滿戰(zhàn)斗力。反之，則可能導(dǎo)致人才流失、團(tuán)隊僵化。因此，CEO需在考核激勵上多下功夫，根據(jù)公司實(shí)際情況制定切實(shí)可行的策略。

對于希望提升公司戰(zhàn)斗力的CEO而言，交流與學(xué)習(xí)是不可或缺的途徑。通過與同行交流經(jīng)驗(yàn)、分享心得，可以不斷完善自身的考核與激勵機(jī)制，為公司的發(fā)展注入新的活力。