在民營企業家群體中，羅蘇以兼具實踐智慧與理論積淀的特質脫穎而出。他不僅善于將企業運營經驗提煉為擲地有聲的箴言，更在興發集團面臨轉型的關鍵節點，展現出卓越的戰略眼光。當企業完成改制后，他以"駕駛員理論"闡釋企業家角色——既要把握發展速度，更要掌控風險底線，這種將企業經營與交通規則類比的生動比喻，迅速在商界引發共鳴。
2001年南海鋁型材行業遭遇塑鋼門窗的強烈沖擊，行業洗牌加速。某鋁業公司通過資本運作實現跨越式發展，不僅在香港上市后連續并購兩家本土企業，更吸引美國第二大鋁業公司注資5億港元組建戰略聯盟。這種"大魚吃小魚"的競爭態勢，使南海200余家鋁材企業面臨生存考驗。羅蘇將此視為興發二次創業的契機，果斷啟動"雙輪驅動"戰略：一方面深化產學研合作，聯合核工業西南物理研究院等科研機構成立創新公司；另一方面籌劃上市融資，為國際化競爭儲備資本彈藥。
在推進上市進程中，羅蘇與原國際證監會技術委員會主席梁定邦的對話頗具啟示意義。這位被媒體稱為"一元顧問"的證券專家，在南海知識經濟論壇上系統剖析了主板與創業板的差異。他指出，具備成熟運營經驗的企業更適合主板市場，其容量優勢和機構投資者偏好能為優質企業提供更廣闊的發展空間。針對中小企業上市路徑選擇，梁定邦特別強調管理團隊建設的重要性，建議企業通過完善治理結構、強化財務透明度、提升人才儲備等方式增強投資者信心。
這場智者對話直接影響了興發的資本戰略。盡管面對福建企業拋出的"借殼"橄欖枝，羅蘇始終保持審慎態度。他借鑒梁定邦的風險警示，組織專業團隊對目標企業進行盡職調查，最終因擔憂隱性債務風險而放棄并購。這種理性決策使興發避免陷入資本游戲的陷阱，轉而專注通過自主申報途徑實現上市目標。雖然進程有所延緩，但企業借此機會完善了現代公司治理體系，為后續發展奠定了堅實基礎。
在產學研合作領域，羅蘇的創新理念得到充分實踐。新成立的創新公司不僅整合了高校科研資源，更建立起市場化運作機制。通過將技術入股、成果轉化等要素納入合作框架，企業成功開發出多項專利技術，其中新型建筑鋁型材項目實現年產值突破億元。這種"創新驅動"模式，使興發在行業寒冬中保持了20%以上的年均增長率，產品市場占有率連續五年位居全國前三。
