在全球化浪潮下，集團(tuán)型油企正面臨前所未有的管理挑戰(zhàn)。從戈壁深處的鉆井平臺(tái)到遠(yuǎn)洋深海的勘探現(xiàn)場(chǎng)，從錯(cuò)綜復(fù)雜的海外稅法到精細(xì)到單井的成本管控，業(yè)務(wù)版圖的擴(kuò)張帶來(lái)了信息壁壘、數(shù)據(jù)孤島等難題。如何打破這些桎梏，實(shí)現(xiàn)全球高效協(xié)同？某企業(yè)以飛書為協(xié)同底座，構(gòu)建了一套集成業(yè)務(wù)系統(tǒng)、ERP與MES的現(xiàn)代化數(shù)字架構(gòu)，為行業(yè)提供了創(chuàng)新范本。

這套解決方案的核心在于打造了一個(gè)前后端一體化的數(shù)字生態(tài)。飛書作為全員統(tǒng)一的協(xié)同平臺(tái)，不僅承擔(dān)著溝通橋梁的角色，更成為知識(shí)沉淀、任務(wù)管理和流程審批的入口，連接著全球每一位員工；業(yè)務(wù)系統(tǒng)覆蓋勘探、鉆井等核心領(lǐng)域，為前線操作提供技術(shù)支撐；ERP系統(tǒng)整合全業(yè)務(wù)鏈財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，承載主數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈等管理職能；MES系統(tǒng)則扎根制造車間，通過(guò)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)采集為成本核算提供源頭依據(jù)。四大模塊的無(wú)縫銜接，構(gòu)建起“戰(zhàn)略可落地、管理可穿透、全球可協(xié)同”的運(yùn)營(yíng)體系。

在全球化運(yùn)營(yíng)中，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一曾是制約企業(yè)發(fā)展的頑疾。同一供應(yīng)商在不同子公司被錄入不同名稱，同一物料在不同國(guó)家擁有不同編碼，導(dǎo)致數(shù)據(jù)無(wú)法互通、決策失去依據(jù)。為此，企業(yè)建立了全球統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系，對(duì)物料、供應(yīng)商等核心對(duì)象制定唯一編碼規(guī)則，并在ERP系統(tǒng)中強(qiáng)制執(zhí)行。從中東項(xiàng)目部的報(bào)料到中亞鉆井平臺(tái)的領(lǐng)料，從上海總部的采購(gòu)訂單到全球各地的數(shù)據(jù)錄入，所有環(huán)節(jié)都使用同一套“語(yǔ)言”，為數(shù)據(jù)協(xié)同與分析奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

海外財(cái)稅合規(guī)是另一大挑戰(zhàn)。不同國(guó)家的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、稅法要求差異顯著，如何同時(shí)滿足中國(guó)GAAP、IFRS及當(dāng)?shù)囟悇?wù)申報(bào)需求，成為財(cái)務(wù)管理的核心痛點(diǎn)。ERP系統(tǒng)的平行分類賬功能提供了解決方案：一筆業(yè)務(wù)交易可同時(shí)生成多套賬套記錄，滿足集團(tuán)合并、當(dāng)?shù)厣陥?bào)和內(nèi)部管理等多重需求。財(cái)務(wù)人員只需錄入一次數(shù)據(jù)，系統(tǒng)即可自動(dòng)生成符合不同標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)報(bào)表，既提升了效率，又確保了100%合規(guī)性。

公司間交易的透明度直接影響集團(tuán)利潤(rùn)的真實(shí)性。設(shè)備租賃、服務(wù)提供、物資調(diào)撥等內(nèi)部業(yè)務(wù)頻繁發(fā)生，定價(jià)是否公允、結(jié)算是否及時(shí)、賬務(wù)是否清晰，考驗(yàn)著管理效能。通過(guò)在ERP平臺(tái)開(kāi)發(fā)交易規(guī)則與定價(jià)策略，系統(tǒng)可自動(dòng)觸發(fā)并清算內(nèi)部業(yè)務(wù)，每一筆費(fèi)用都能清晰記錄、自動(dòng)對(duì)賬并實(shí)時(shí)抵消。這一變革徹底改變了手工對(duì)賬的低效模式，讓內(nèi)部管理從“迷宮”走向透明。

單井成本管控是石油行業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從勘探、鉆完井到生產(chǎn)的全生命周期成本，直接關(guān)系到項(xiàng)目投資決策與盈利能力。通過(guò)ERP與前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了成本的精細(xì)化管理：鉆井現(xiàn)場(chǎng)的臺(tái)時(shí)、材料消耗等數(shù)據(jù)自動(dòng)采集并同步至ERP，系統(tǒng)通過(guò)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）為每口井建立獨(dú)立成本中心，將折舊、攤銷等費(fèi)用精準(zhǔn)歸集。管理層可隨時(shí)查看單井成本，為精益管理提供數(shù)據(jù)支撐。

多幣種報(bào)表編制是集團(tuán)總部的另一大難題。海外子公司使用不同功能貨幣，匯率波動(dòng)增加了合并報(bào)表的復(fù)雜度。ERP系統(tǒng)的多幣種處理能力實(shí)現(xiàn)了“一鍵式”合并：系統(tǒng)自動(dòng)完成外幣交易重估、報(bào)表折算，并高效處理公司間投資與內(nèi)部交易的抵銷。最終，集團(tuán)總部可快速獲得以本位幣計(jì)價(jià)的合并報(bào)表，為全球戰(zhàn)略決策提供及時(shí)支持。

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)采用“藍(lán)箭1+7”方法論，同步推進(jìn)天津、北京、新疆及阿聯(lián)酋、馬來(lái)西亞等地的系統(tǒng)上線。面對(duì)最長(zhǎng)12小時(shí)的時(shí)差，團(tuán)隊(duì)通過(guò)“差時(shí)上班”和關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)支持，確保項(xiàng)目交付質(zhì)量，贏得了客戶贊譽(yù)。這一過(guò)程不僅推動(dòng)了工具革新，更實(shí)現(xiàn)了組織進(jìn)化：擁抱變化的人才脫穎而出，業(yè)務(wù)與技術(shù)的復(fù)合型人才加速成長(zhǎng)，“數(shù)據(jù)說(shuō)話”的實(shí)干文化深入人心。一支思想統(tǒng)一、能力過(guò)硬的核心團(tuán)隊(duì)，成為企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。

從戈壁到深海，從本土到全球，這套“數(shù)字中樞”不僅幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)了國(guó)際能源市場(chǎng)的不確定性，更完成了從工具到組織的深刻轉(zhuǎn)型。在數(shù)字化浪潮中，這家企業(yè)正以數(shù)據(jù)為帆、技術(shù)為槳，駛向更廣闊的未來(lái)。