在當下的商業環境中，不少企業主都感慨生意愈發艱難。投入大量資金做廣告，新顧客來了又迅速流失；大力開展促銷活動，利潤卻微薄得可憐。許多企業依舊遵循“拉新—激活—留存”的傳統模式，試圖通過優化用戶漏斗來實現業務增長，然而現實卻給了他們沉重一擊，這套打法在如今的市場環境下已難以奏效。

市場環境已發生巨變，曾經“遍地是金”的增量時代一去不復返，如今已步入存量甚至縮量階段。以餐飲行業為例，2024年全國餐廳數量從900萬家銳減至770萬，僅北京前10個月餐飲收入就下滑了5.1%，關店速度更是首次超過開店速度。電商領域同樣如此，流量成本不斷攀升，消費者愈發精明，單純依靠砸錢獲取曝光，根本無法支撐企業的長期發展。

那些能夠穿越經濟周期的企業，往往不走尋常路，它們并非依靠“卷轉化率”取勝，而是對整個價值鏈進行重新設計，構建起難以被模仿的競爭優勢。山姆會員店和Costco便是典型代表，它們采取了一種看似“自斷財路”的策略——要求消費者先繳納會員費才能進店購物。這一舉措在傳統超市看來不可思議，但正是這個“門檻”，成為了它們的核心競爭力。

這種“硬折扣 + 會員制”模式在2025年的中國市場加速落地，眾多本土超市紛紛效仿，足以證明其可行性與有效性。再看國產日化品牌植護，當同行都在拼價格、拼產品規格時，它反其道而行之，將抽紙做得又大又厚，包裝采用高級橙色，使其擺放在浴室中宛如一件藝術品。這一創新舉措讓植護在抖音平臺一年賣出超10億包，成功重新定義了“紙巾的價值”，將其從單純的消耗品轉變為家居美學的一部分。

瑞幸咖啡的成功同樣值得借鑒。許多人認為瑞幸靠9.9元低價策略打天下，實則背后是一套高度數字化的供給體系在支撐。幾萬家直營門店、AI智能選址、柔性供應鏈以及爆款快速測試迭代能力，讓瑞幸即便面對庫迪等模仿者，也能穩穩占據市場。因為其點位具有獨占性，數據為自身所有，運營效率更是競爭對手難以企及的。

由此可見，優秀的商業模式并非追求“大而全”，而是聚焦于“最值錢的核心環節”，并將其做到極致。到了2025年，清醒的企業都開始將有限資源投入到別人難以復制的關鍵要素上。在餐飲行業，霸蠻米粉創始人張天一提出，如今競爭的關鍵不在于開店速度，而在于提升老店的經營質量。他要求團隊重點關注一個指標：每100個顧客中，至少要服務好95個。因為一個忠誠用戶一年能為企業帶來600元以上的價值，失去這樣的用戶無疑是巨大的損失。

零售領域的胖東來同樣成為行業標桿，它徹底從消費者角度重構渠道邏輯，直接對接工廠，砍掉中間商，以透明價格和真實信息幫助消費者做出決策。這與日本7 - Eleven多年前推行的“制販同盟”模式異曲同工，即制造商與零售商深度綁定，共同服務用戶，如今中國終于有企業開始認真踐行這一理念。

電商行業也在發生轉變，過去企業追求GMV（成交總額），如今則更看重LTV（用戶終身價值）。聰明的商家不再追求“一錘子買賣”，而是通過企業微信沉淀私域流量，利用分層權益激活高凈值客戶，再通過場景化組合銷售（如露營裝備套餐、辦公室健康零食箱等）提升客單價和復購率，目標是“養一個用戶一輩子”。

這些成功案例的共同之處在于，它們都依靠構建結構優勢而非短期刺激來實現發展。以網約車平臺為例，若僅聚焦于乘客拉新，企業規模難以做大；但若能降低司機購車成本、優化保險賠付、推廣電動車，就能降低整個生態的成本，提升競爭力。低溫牛奶市場同樣如此，中國冰鮮純牛奶市場占比不到5%，而歐洲普遍在90%以上，差距并非在于消費者需求，而是冷鏈成本高、制造效率低以及收入水平等因素制約。