2024年至今，調(diào)改、裸采、折扣成為各種類型、無論身處何地的商超零售企業(yè)繞不過去的坎。財大氣粗者如“永輝”、“步步高”、等上市零售企業(yè)斥巨資請“胖東來”參與“調(diào)改”到自主“調(diào)改”，“華潤萬家”、“聯(lián)華”、“中百”等介于自身因素，雖未明確表達學習“胖東來”，但也按照“胖東來”模式進行了實際操作,更別說行動更早的如“一家親”、“新樂”等區(qū)域性龍頭企業(yè)通過學習“胖東來”已初見成效，一時間，所謂“調(diào)改”春風吹滿地，誰不“調(diào)改”誰落伍。

同時，“永輝”、“家家悅”高調(diào)宣布“裸采”，即減除所有通道費用，合作供應商以低價形式供給零售商，零售商自采自銷，這讓大部分無法重金投入“調(diào)改”的零售商，看到了“跑贏同行”的希望，可謂“裸采”就是定海針，一針可使百病除，引得紛紛效仿、樂此不疲，2024年10月后，經(jīng)銷商老板們接到電話80%以上都是商討如何“裸采”的問題；也有因“樂爾樂”、“折扣牛”等全品類折扣超市，以及“零食有鳴”、“好想來”等省錢超市的大量鋪市，也引得零售商紛紛加盟，以期以低價供應鏈貨盤改造自己的體系，也謂“折扣”就像紅太陽，照到哪里哪里亮。所有的“調(diào)改”最大的動作之一，是減少SKU，所有的“裸采”就是降價，所有的“折扣”追求的都是去除中間商。

為何“神仙打架，凡人遭殃”！最受傷的為何是經(jīng)銷商？

經(jīng)銷商是快消品生態(tài)中，必不可少的鏈條，零售商的任何“風吹草動”首先收到?jīng)_擊的就是供應商。長期以來的快消品生態(tài)鏈中，品牌方主導市場，發(fā)起所有商品的定價、銷售和營銷方案；經(jīng)銷商充當跑腿，負責品牌方各項方案的溝通及商品的流轉(zhuǎn)；零售商坐等“喂飯入口”，沒有了研究消費者的動力。30年的習慣養(yǎng)成，品牌方脫離了市場，經(jīng)銷商遠離了顧客，零售商丟失了責任。隨著經(jīng)濟下行的來臨和存量競爭的到來，一夜之間，零售商發(fā)現(xiàn)，原來的顧客消費發(fā)生了很大變化，來客數(shù)有所降低，但客單價大幅下降，消費降級在不經(jīng)意間降臨到了每一個零售商頭上。這場自下而上的“內(nèi)卷”革命，由此開始。而通過各種手段和方法要求供應商降價，以低價競爭保證活著，成了零售商關(guān)注的主題。有些零售商與供應商協(xié)調(diào)，雙方同時讓利，降低商品售價，有的降低10%左右商品的售價，來客數(shù)增長15%，有的降價更猛，來客提升更多，但是這種手段沒有什么秘密可言，競爭對手一樣“如法炮制”，競爭的軌道回到了起始，一段時間后，零售商發(fā)現(xiàn)，自己的毛利損失越來越大，對于供應商的新一輪“費用”收取重新開始，以此狀況相似的操作，最終零售商沒有做任何有建設性的改變，唯一改變的就是向自己合作伙伴“壓榨”他們的利潤，供應商為了完成品牌方的任務，利潤從“豐厚”到“微薄”，乃至于有些供應商對筆者說，已經(jīng)把以前攢的家底拿出來補貼了，但依然看不到好轉(zhuǎn)的跡象。這種情況是不是根本上改變了零售終端的經(jīng)營狀況呢，回答是否定的，據(jù)統(tǒng)計，2024年國內(nèi)至少有近800家超市關(guān)閉，涵蓋卜蜂蓮花、永輝超市、大潤發(fā)等零售大佬，而簡單“壓榨”供應商，獲得短期效果的“竭澤而漁”又會帶來怎樣的影響？據(jù)不完全統(tǒng)計，2024年前三季度，超市供應商銷量增長的是19%，持平的是18%，下降的是63%，利潤同比下降的為68%，現(xiàn)狀對于經(jīng)銷商、零售商同樣嚴峻，但雙方都處于供應鏈的下端，想改變方向不明、支持很少。但處于上游的品牌商，在“革命”開始的初期，確是“后知后覺”。

品牌方30多年以來，在零售供應鏈中，都是規(guī)則的制定者，產(chǎn)品、價格、營銷、陳列等等產(chǎn)品銷售的全鏈條，其實都是在品牌方圈定的軌道內(nèi)運行，而“壓貨”正是其驅(qū)使經(jīng)銷商不偏離“軌道”，將主要精力和資源投入到自己品牌的重要手段，有品牌方曾說“不壓貨，經(jīng)銷商有余錢，就去養(yǎng)小三”，同時，隨著終端市場銷售的萎靡，經(jīng)銷商庫房、零售商庫房都成了品牌方“壓貨”的主戰(zhàn)場，因為很多品牌方，將產(chǎn)品“銷售”到經(jīng)銷商的庫房，KPI即為完成，經(jīng)銷商業(yè)務將貨壓到零售商庫房，任務也算告終，當這種與零售終端的銷售速度不匹配的“騷操作”達到一定程度時，零售商可以退貨給經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商向品牌方訂貨都是“先款后貨”，付款后物權(quán)即轉(zhuǎn)移到己方，只能自己處理，這種情況下，“爆倉”就成了大概率事件，所以零售商的退貨，是壓垮經(jīng)銷商的“最后一根稻草”。前一段，有一個供應商“壓貨”700萬，隨著貨齡的老化，哭訴其活不下去了，也有經(jīng)銷商因品牌方業(yè)務強行“壓貨”怒砍十幾刀的相關(guān)報道，這些都是極端案例，但從中可以看到經(jīng)銷商的生存狀態(tài)。

對于“調(diào)改”、“裸價”、“折扣”之風首先傷到的經(jīng)銷商，是否有“一蹴而就”破局之術(shù)呢？，回答是否定的。因為品牌方、經(jīng)銷商、零售商30年來所養(yǎng)成的習慣，供應鏈三方都存在“覺醒”、“混沌”、“躺平”、“昏睡”的各種狀態(tài)，在新的模式（也許再不會有固定模式）未能建立之前，筆者建議，供應商先要活下來。而活下來的方法，筆者建議先“學會說不”、“瘦身強體”、“改變觀念”。

一、學會說不，從現(xiàn)在開始。

品牌方在市場運作方面，有兩點是他們最關(guān)注的，一是市場占有率，二是價盤維護。所有的運營工作基本上是圍繞這兩個要點開展的，表現(xiàn)形式分別為競品出啥新品了，馬上跟進，在細分類上不能別人有而我沒有，研究的主要是商品的深度，要求供應商必須單品全渠道分銷，而零售商現(xiàn)在要求的是商品的寬度，即選擇盡量少的單品，拉開價格帶及功能范圍，覆蓋更多的顧客群體，兩者矛盾，聚焦于經(jīng)銷商，兩種不同的商品觀，讓經(jīng)銷商左右為難。在這種狀況下，建議經(jīng)銷商向品牌方說“不”，對于品牌方“成熟單品”，給與資源傾斜，努力在其黃金銷售周期，產(chǎn)生更多的銷量和利益最大化；對于“培養(yǎng)單品”，選擇性說“不”，在經(jīng)營面積足夠、經(jīng)營業(yè)績較好的零售渠道進行銷售，以觀察動銷情況和市場反應，當有市場認知提升時，積極在其他終端上架；對于“新品”，大聲說“不”，因為在存量市場，競爭的是資源和效率，零售終端是最大的資源，業(yè)務人員工作的效率是最大的生產(chǎn)力，這兩者的浪費，是最大的利潤流失，因為經(jīng)銷商不能只做品牌方的試金石，而是要成為惡劣環(huán)境的存活著。也有經(jīng)銷商說，我代理的是一線品牌，是我和零售商進場談判的砝碼，不遵守品牌方的規(guī)矩，被取消代理權(quán)，生存空間將更小，對于這部分品牌商無法暫時說“不”的，建議將其市場表現(xiàn)不佳的單品或者新品，可以通過支持零售商店慶、新店開業(yè)或固定渠道，補貼一些費用，增加曝光度，快速出貨，回籠資金，不可在這些單品上耗費過多精力資源，集中優(yōu)勢資源，在產(chǎn)出較大的單品和產(chǎn)出較好的零售商門店多下功夫，擴大產(chǎn)出。

二、瘦身健體、搭建商品架構(gòu)、建立護城河。

現(xiàn)在有一些經(jīng)銷商，因為本身渠道的空間擠壓，轉(zhuǎn)型做零售商，一種是為自己的代理產(chǎn)品創(chuàng)造一條直接出貨的渠道，第二種是通過自己涉足零售，讓自己的思維與零售接軌，在經(jīng)營的過程中，明顯有第二種思維的供應商業(yè)績要遠超第一種，筆者也與這兩種轉(zhuǎn)型經(jīng)銷商多次進行過溝通，都大倒苦水，認為零售各環(huán)節(jié)的瑣碎，細節(jié)眾多，操作難度遠超供應商。首先這兩種經(jīng)銷商勇于創(chuàng)新的勇氣令人敬佩，同時，經(jīng)營結(jié)果的迥異的原因使其在轉(zhuǎn)型零售過程中，是以經(jīng)銷商思維運營零售，我有啥賣啥，還是以顧客思維營運零售，顧客需要啥賣啥，看似簡單的觀念差異，造成結(jié)果的大相徑庭。同理，做為零售采購，已早已放棄了賣場品牌越多、單品越多產(chǎn)生銷售機會越多的思想，而是品牌高低搭配，價格帶、功能性覆蓋盡量寬、單品數(shù)量基本合理即為最優(yōu)選擇。我們的經(jīng)銷商，是否需要對自己代理的品牌進行瘦身，選擇適配零售思維的商品結(jié)構(gòu)，因為最終買單的是顧客而非品牌商。如果經(jīng)銷商用零售業(yè)采購的視角再去審視我們的產(chǎn)品群，繼而進行調(diào)整。一旦類別貨盤的雛形建立，也就建立了品類護城河，保證了自己份額的穩(wěn)定，畢竟零售商最需要的是類別商品架構(gòu)的解決方案，誰能幫他解決，誰就是最好的合作伙伴，這是大勢所趨。

三、從“我是類別的供應商”自我介紹的改變開始。

以往我們見到經(jīng)銷商聽到最多的介紹是“我是品類的供應商”，僅從自我介紹，就會讓零售商對你刮目相看，當然了，言出必行，經(jīng)銷商代理商品時也要將搭建品類貨盤做為優(yōu)先考慮因素。貨盤搭建的好了，整體效率就能提高，受到零售商的歡迎度提高了，被替代的風險就會減小。同時，因為深耕品類，對于自己經(jīng)營品類的資訊、變化等都了解的比較深入，能夠成為采購的小助手，輔助零售商進一步深挖品類內(nèi)容提供支持，到此，供應商和零售商真正的站在了同一維度。“樂爾樂”就是因為匯集了高橋市場230家主力供應商的資源，每家供應商十人以上在全國尋找最優(yōu)貨源，將觸角延伸至每一個角落搭建起來的貨盤，是目前折扣賽道比較有競爭力的貨盤。在此基礎，為下一步采購從銷售型采購到生產(chǎn)型采購的進化中，起到的作用會愈加明顯。“最大的不變就是變”，與零售商一起，關(guān)注達成顧客滿意的經(jīng)銷商，才是能符合發(fā)展規(guī)律的供應商。

此文到此，有人會吐槽：品牌方做為驅(qū)動商品流通的引擎，為制造業(yè)發(fā)展和商品流通的繁榮，居功至偉，為何落伍？誠然，品牌方的貢獻毋庸置疑，但在新的零售變革中，有一部分品牌方已經(jīng)覺醒，如：柔性生產(chǎn)、渠道定制等等，已經(jīng)再按新的零售邏輯在調(diào)整商品的推進計劃，但大多數(shù)的品牌方依然沿用傳統(tǒng)的方法經(jīng)營市場，對于下游受到的沖擊反應滯后，也情有可原，但大勢不可逆，當“奧樂齊”9.9元的白酒、“胖東來”2.5元的精釀啤酒沖擊市場的時候，生產(chǎn)型采購已經(jīng)在市場上搏得生存的空間，當“山姆”的采購已經(jīng)在籌謀明年新品計劃的時候，品牌方，你們還坐得住嗎？等你還在墨守成規(guī)的時候，“平替”已經(jīng)出現(xiàn)。也有人會說：現(xiàn)在的采購都是“新瓶裝老酒”，利用零售商的平臺資源，以收取費用，保證零售商的業(yè)績指標為主要工作，同時，商品能不能上架是看客情關(guān)系和“背后動作”，確實如此，從商超行業(yè)進入國內(nèi)開始，這種情況就一直伴隨著這個行業(yè)，的確給供應商的正常工作帶來了很多困擾，并且短時間內(nèi)無法杜絕，這是現(xiàn)實。我們也欣喜得看到，國內(nèi)的零售商也在積極改變，如近期有消息說“生鮮傳奇”招募采購管培生，也將采購的薪資提升到30萬/年以上，新觀念的零售商，效仿國外成熟零售企業(yè)的采購管理辦法培養(yǎng)、重用有不同于傳統(tǒng)觀念的年輕人，也愿意為此支付成本，觀念的更迭非一日之功，也許會付出一代人的代價，畢竟，行動已經(jīng)開始了。

“調(diào)改”、“裸采”、“折扣”這些都是零售商為了存量時代博弈的應激手段，生意本身自古以來就是“買”與“賣”，在能看到的前方，品牌方、供應商、零售商這條商品鏈上的任何一方，短期都是不可被完全替代，但順應市場發(fā)展、積極擁抱變革，及時調(diào)整姿態(tài)，是每一個從業(yè)者必須去考慮的，因為，任何一個組織或個體，都無法阻擋時代的發(fā)展。經(jīng)銷商的未來，不應是對抗變革，而是必須彰顯自身的價值，面對市場的復雜性，既要成為品牌商離不開的“區(qū)域服務商”，更要成為終端店離不了的“類別供應商”。

以上論述，是一個從事零售行業(yè)30年的老兵有感而發(fā)，不一定全面，也可能有失偏頗，僅為個人觀點。

零售圈和大多數(shù)零售人一起看見未來。如對本文有意見或建議，歡迎下方留言，大家共同探討。

作者簡介：零售荊言，31年零售行業(yè)老兵，歷任上市公司超市板塊店總，采購總，副總裁，實操經(jīng)驗豐富，對零售行業(yè)有獨特的見解和認知。