外資品牌在中國市場的戰(zhàn)略調(diào)整正掀起新一輪浪潮。近日，英格卡購物中心宣布與高和資本達成戰(zhàn)略合作，共同設(shè)立專項不動產(chǎn)基金，接手無錫、北京、武漢三地的薈聚購物中心運營權(quán)。這一動作標(biāo)志著英格卡集團從重資產(chǎn)持有向輕資產(chǎn)運營的轉(zhuǎn)型，同時宜家中國將無錫商場物業(yè)改造為全新租賃空間，北京、武漢兩地門店則維持原有運營模式不變。

這場變革并非孤立事件。漢堡王母公司RBI集團與CPE源峰成立合資企業(yè)，后者以3.5億美元獲取83%股權(quán)；法國運動品牌迪卡儂計劃出售中國子公司30%股份，估值達百億人民幣；通用磨坊被曝正評估哈根達斯中國門店出售方案。最受矚目的當(dāng)屬星巴克中國與博裕投資的戰(zhàn)略合作，這家咖啡巨頭在華25年來首次引入本土資本，標(biāo)志著外資品牌"再中國化"進程進入深水區(qū)。

星巴克的轉(zhuǎn)型頗具象征意義。1999年進入中國時，其憑借"第三空間"概念迅速占領(lǐng)34%市場份額。但2017年瑞幸咖啡的崛起徹底改寫了市場格局——截至2025年第三季度，瑞幸以29214家門店的規(guī)模數(shù)倍于星巴克中國，年銷售額與總營收均實現(xiàn)超越。面對M Stand、Manner等新興品牌以及茶飲跨界者的圍剿，星巴克中國2025年首季同店銷售額下滑6%，被迫啟動入華以來首次降價。

下沉市場成為新戰(zhàn)場。星巴克財報顯示，其已在全國1091個縣級城市布局8011家門店，但這種擴張策略與品牌高端定位存在天然張力。創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨曾警示："文化高于戰(zhàn)略"，強調(diào)企業(yè)傳承的重要性。這種矛盾在阿迪達斯身上同樣顯現(xiàn)，該品牌大中華區(qū)經(jīng)歷八個季度衰退后，通過本土化改革實現(xiàn)連續(xù)十季度增長，其策略包括將內(nèi)部會議語言從英文改為中文、建立24小時快速響應(yīng)供應(yīng)鏈、加大與中國設(shè)計師聯(lián)名等。

天圖投資創(chuàng)始合伙人馮衛(wèi)東指出，外資品牌正形成新趨勢：通過出售業(yè)務(wù)換取長期品牌授權(quán)收益。優(yōu)諾乳業(yè)中國區(qū)業(yè)務(wù)被接手后，本土團隊在四年內(nèi)實現(xiàn)收入從4.54億到8.1億的躍升，凈利潤從851萬增至9545萬。這種轉(zhuǎn)變要求企業(yè)建立獨立決策的中國團隊，具備消費洞察、研發(fā)生產(chǎn)和文化融合的復(fù)合能力。

和君咨詢合伙人文志宏認為，外資轉(zhuǎn)型面臨雙重挑戰(zhàn)：既要找到具備綜合管理能力的本土掌舵人，又要重構(gòu)決策機制以適應(yīng)市場變化。當(dāng)前競爭已從供應(yīng)鏈遷移、產(chǎn)品策略調(diào)整，升級為系統(tǒng)性的組織能力重構(gòu)。當(dāng)早期市場紅利消退，外資品牌如何在保持核心價值的同時，應(yīng)對本土品牌的創(chuàng)新沖擊，將成為決定其在中國市場存續(xù)的關(guān)鍵命題。