近日，咖啡行業(yè)傳出一則引人矚目的消息：雀巢集團(tuán)可能出售旗下精品咖啡品牌藍(lán)瓶咖啡（Blue Bottle Coffee），而瑞幸咖啡被列為潛在競購者之一。這一動(dòng)態(tài)迅速引發(fā)市場廣泛關(guān)注，各方都在密切留意后續(xù)發(fā)展。

藍(lán)瓶咖啡作為第三波精品咖啡浪潮的代表品牌，在咖啡愛好者心中占據(jù)著獨(dú)特地位。2017年，雀巢集團(tuán)斥資約5億美元，收購了藍(lán)瓶咖啡約68%的股權(quán)，將其納入旗下。2022年，藍(lán)瓶咖啡正式進(jìn)軍中國內(nèi)地市場，先后在上海、深圳和杭州開設(shè)了15家門店，且消息稱其計(jì)劃于2026年在北京開設(shè)新店。從全球布局來看，截至2025年8月，藍(lán)瓶咖啡在6個(gè)國家和地區(qū)共擁有140家門店，擴(kuò)張速度相對較為緩慢。

有市場消息稱，雀巢此次考慮出售的可能是藍(lán)瓶咖啡的實(shí)體咖啡館業(yè)務(wù)，而保留其品牌知識(shí)產(chǎn)權(quán)以繼續(xù)銷售相關(guān)產(chǎn)品。這一舉措被視為雀巢新任CEO菲利普·納夫拉蒂爾為精簡業(yè)務(wù)組合、退出實(shí)體零售門店運(yùn)營戰(zhàn)略評(píng)估的一部分。

瑞幸咖啡若參與收購藍(lán)瓶咖啡，背后有著多方面的考量。上海啡越投資管理有限公司董事長王振東分析認(rèn)為，瑞幸可借助藍(lán)瓶咖啡的品牌調(diào)性，彌補(bǔ)自身在品質(zhì)壁壘方面的短板，形成差異化競爭優(yōu)勢。過去幾年，瑞幸不斷對外宣傳自身在咖啡豆升級(jí)和全球產(chǎn)地布局方面的動(dòng)作，通過自建烘焙工廠、全球大宗采購和規(guī)模化配送，構(gòu)建了高效的供應(yīng)鏈體系。若成功收購藍(lán)瓶咖啡，這套供應(yīng)鏈有望反向賦能其高端業(yè)務(wù)，藍(lán)瓶的精品咖啡豆資源也能提升瑞幸主品牌的產(chǎn)品品質(zhì)。

一位加盟了多個(gè)咖啡品牌的從業(yè)者也表達(dá)了看法，瑞幸在與庫迪的競爭中，通過低價(jià)策略搶占了一定市場份額并實(shí)現(xiàn)盈利，但可能會(huì)丟失部分優(yōu)質(zhì)市場份額。若能收購與瑞幸原客層有區(qū)別的品牌，將有助于進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額。

事實(shí)上，瑞幸咖啡在2024年已開始嘗試向高端市場拓展。在北京中關(guān)村、三里屯等地，瑞幸開設(shè)了數(shù)家涵蓋手沖系列的旗艦店，推出高客單價(jià)產(chǎn)品，如手沖系列面價(jià)設(shè)定為38元。不過，目前通過點(diǎn)單界面發(fā)現(xiàn)，手沖系列產(chǎn)品實(shí)際點(diǎn)單價(jià)格僅需10 - 20元。

除了瑞幸咖啡，藍(lán)瓶咖啡的潛在買家名單還有多種可能。其他精品咖啡品牌及其背后資本方，如%Arabica背后的PAG、General Atlantic等，也是潛在競爭者。這些機(jī)構(gòu)已入股精品咖啡品牌，對該賽道較為熟悉，若收購藍(lán)瓶咖啡，在供應(yīng)鏈和門店選址上可形成矩陣，帶來協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)一步搶占市場份額。然而，藍(lán)瓶咖啡可能擔(dān)憂這類買家旗下其他品牌與自身定位高度重疊，收購后會(huì)影響其長期強(qiáng)調(diào)的獨(dú)立性與稀缺感。

傳統(tǒng)私募股權(quán)基金同樣被視為潛在買家。以KKR和凱雷為代表的機(jī)構(gòu)，此前曾出現(xiàn)在競購星巴克中國股權(quán)的名單中。藍(lán)瓶咖啡對他們而言，吸引力在于其已具備全球化認(rèn)知，有進(jìn)一步全球擴(kuò)張的可能。但這些投資機(jī)構(gòu)通常偏好現(xiàn)金流穩(wěn)定、可通過財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)放大回報(bào)的資產(chǎn)，而藍(lán)瓶咖啡門店擴(kuò)張節(jié)奏慢、盈利依賴品牌溢價(jià)，并非典型的私募標(biāo)的。因此，私募基金更可能選擇少數(shù)股權(quán)或結(jié)構(gòu)性投資，而非整體收購。

一些被市場低估的潛在買家，如高端零售集團(tuán)和大型商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商，也具備交易可能性。對這類買家來說，藍(lán)瓶咖啡不僅是盈利工具，還能提升商業(yè)體調(diào)性、強(qiáng)化消費(fèi)場景。在不追求激進(jìn)擴(kuò)張的前提下，這類資本對藍(lán)瓶咖啡的長期品牌價(jià)值接受度更高，也更符合雀巢剝離實(shí)體運(yùn)營、降低管理復(fù)雜度的出售動(dòng)機(jī)。

相比之下，可口可樂、百事集團(tuán)等傳統(tǒng)快消巨頭收購藍(lán)瓶咖啡的可能性較低。無論是可口可樂對Costa的整合，還是雀巢自身持有藍(lán)瓶咖啡期間的經(jīng)歷，都表明快消品的渠道驅(qū)動(dòng)邏輯與現(xiàn)制咖啡所依賴的精致體驗(yàn)存在沖突，它們可能不會(huì)再次從雀巢手中接手這一品牌。

對于藍(lán)瓶咖啡而言，當(dāng)前面臨的關(guān)鍵問題或許并非被誰收購，而是在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境和咖啡市場變化的背景下，其市場定位是否仍具價(jià)值。是保持小眾獨(dú)立與緩慢節(jié)奏，還是放棄調(diào)性進(jìn)行高速擴(kuò)張，都取決于投資方的選擇與支持。