傳統(tǒng)實體商超生意日趨慘淡已不是一個新鮮的話題，波及的不僅是零售終端的經營者，其上游的供應商、品牌商都卷入了這場已歷時數年，但遠還沒有看到盡頭沉淪之中。焦慮，是這個鏈路上絕大部分參與者共同的話題，而造成這種現狀的原因，各有所表，筆者經過與各方行業(yè)從業(yè)者深度交流認為，零售終端“賣貨架”，是造成現階段實體商超生意慘淡的原罪。

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糖酒會看到的共識

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從繁榮到衰落的歷史鏡像

中國商超行業(yè)的興衰史，其實是一部濃縮的社會經濟變革史。從計劃經濟時代供銷社壟斷，到外資商超的黃金二十年，再到電商沖擊下的集體潰敗，零售業(yè)態(tài)的每一次轉型都折射出人口結構變化、消費需求轉型的深層博弈。而近年來傳統(tǒng)商超的困境，其根源可追溯至一個隱秘但在行業(yè)中人人皆知的商業(yè)模式——商品陳列資源售賣，簡單而言就是零售商賣貨架。這一模式在1990年代由外資企業(yè)引入后，逐漸異化為扼殺零售行業(yè)生命力的”原罪”。

1995年家樂福北京創(chuàng)益佳店開業(yè)，首次引入”通道費”制度，將貨架空間明碼標價，其黃金位置的端頭陳列位年費達120萬元，相當于當時北京50平方米商鋪的年租金。通過60天賬期+30%扣點的類金融模式，家樂福將供應商變成輸血機器。永輝超市2010年招股書顯示，其陳列費收入占總營收比從2007年的8.3%飆升至17.6%，同期綜合毛利率卻下降2.4%。區(qū)域性超市更依賴堆頭費，武漢中百倉儲2013年春節(jié)檔期單個白酒堆頭競價超30萬元，相當于普通員工近10年年薪。

一位曾擔任過區(qū)域性連鎖超市采購總監(jiān)的朋友告訴筆者，他所服務的零售企業(yè)一年營收15億，其中營業(yè)外收入（后臺費用）預算達1.3億，采購部是全公司最大的銷售部門，人均創(chuàng)造利潤超過300萬，而銷售的產品是“場地”和“貨架”，對于新品的引進考核也有明確的規(guī)劃，產生銷量的商品（價格敏感的一線品牌）占比30%，產生毛利的商品占比40%（二線價格不敏感商品），產生費用的商品30%（只要給得起進場費的商品），這只是一個區(qū)域性企業(yè)的數據，全國連鎖企業(yè)收費更甚，后臺收入占比更高。沃爾瑪2016年內部報告指出，付費陳列位的商品動銷率是自然陳列的3.2倍。尼爾森數據顯示，2018年大型商超客流量同比下降4.6%，但陳列費收入逆勢增長12%。在零售終端資源稀缺且強勢的時間里，品牌商為了市場占有率而不得不接受零售商的費用要求，某洗發(fā)水品牌渠道成本占比達42%，其中18%為各類陳列費用。

這種”竭澤而漁”導致商品價格普遍高于社區(qū)店15%-20%。銷售“貨架”的本質是行政權力脫離顧客需求，成為對消費的管控工具。上海消費者協(xié)會調查顯示，76%的受訪者認為商超“同類商品過多選擇困難”，這與付費購買細分品類陳列權直接相關。陳列空間商品化啟蒙自家樂福而起，盛行了25年，可以說一代快消品人的經營觀念已成固化。

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一朝崩塌的馬奇諾防線

自2020年開始的口罩年代，封停階段的保供任務，放開其間的搶購、囤貨，是實體商超最后的狂歡。因為居家的日子，讓更多的人學會了線上購物，同時，被費用催高的商超商品價格，也暴露于大眾視線之中。

與其說是互聯(lián)網的普及和數字化的運用是壓倒實體超市的最后一根稻草，不如說是積重難返的食利型模式的反噬，是擊垮實體商超的致命重錘。如果說線上貨架電商滿足了碎片化購物需求，那么社區(qū)團購大單品的價格突擊和相對便捷的到家服務，加之推瀾助波的各種燒錢平臺的瘋狂擴張，使線下超市的主力客群家庭主婦們，每日交流的主要話題，從哪家超市的雞蛋便宜變成了哪個平臺有什么爆品。這種購物習慣的轉變，在剛開始并未引起實體商超的重視，總期待著口罩結束后的“報復式”消費反彈，但沒有想到的是，“報復式”消費沒有等來，等來的是銷售額和利潤大幅下降的“報復”。

因為幾十年人口增長、經濟增長和城鎮(zhèn)化建設帶來的三重紅利，在這個時刻戛然而止，遲鈍者仰天遠眺，期待著舊日重現，希望天上掉餡餅的日子再次到來，敏捷者已從中嗅到了危機的存在，啟動了走別人的路，讓別人無路可走的行動。

當“卷”開始成為了具體動作，賣貨架收費為主的盈利模式，正如法國建設的了12年，號稱固若金湯的馬奇諾防線，在德國的鋼鐵洪流面前，薄如蟬翼，不堪一擊。戰(zhàn)爭理念的升級和技術的快速發(fā)展，對傳統(tǒng)模式進行的降維打擊，幾乎是沒有抵抗能力的。商場如戰(zhàn)場，過去的兩年間，以零食量販為代表的新興勢力對于傳統(tǒng)商超的暴虐，就是活生生的案例。

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“卷”的內核是放棄幻想

筆者與一位相識多年，年過五旬的實體連鎖超市的老板品茗長談，他的顧慮可能代表了行業(yè)中一部分經營者的痛點。

（一）長期的飯來張口，團隊已經沒有自營能力。

幾十年來，其實實體零售一直是品牌方把控，代表品牌方向顧客傳遞商品信息的喉舌，因為品牌方是付費拿到的話語權，要到了費用的同時，商品選擇、商品定價、陳列位置、商品促銷其實零售終端執(zhí)行的是品牌方制定的市場推廣方案，作為營銷所用的商品及價格，都是品牌方提供，超市只是收集、印刷、發(fā)放而已，他說：“我們自己只在蔬菜水果上下點功夫，想改變，但自己的團隊，確實沒有那個能力”。

他給我舉了一個簡單的例子，商品的陳列權，應該在采購，最起碼在店長或門店經理的手中，但經過了解，商品的陳列權，很多是促銷員得到默認能夠調整的，原因是促銷員在門店干很多不是本職工作的活，又沒法在經濟上直接給與體現，只能給這個促銷員調整好一點的商品陳列，讓多賣點錢，收入高點，以后叫干活跑快點。一線品牌、自營商品的陳列差于這些白牌商品，門店管理人員也說，配置的人員達不到工作要求，這也是變通的方式。也在一些門店增加員工人數，經過試點，人工成本上去了，但經營業(yè)績沒變化，增加人手的變化，最大的就是把衛(wèi)生做的比原來好些，陳列做的規(guī)范些，從整體經營上，沒有改觀。他說：“這一代商超從業(yè)者中，基本就沒有自營能力的基因”。

（二）不收費用，利潤更難看

（三）打造一家折扣店，必須放棄幻想

對于向前怎么走，他篤定的說，回頭是肯定不行的，再抱有幻想，最后的結果就是被淘汰出局，趁現在還在桌上，就得努力改命。今年開始拿出一家店，注冊新品牌到女兒名下，全部推倒了重來，人員全部新招，標準重新制定，集全公司之力，商品按照省會批發(fā)市場的現采價和供應商談，能合作就供貨，三天付款，一分不欠，價格達不到的，一概不合作，派有能力的采購住在批發(fā)市場，加價率最多15%，新品和漲價商品，必須自己簽字，天天守在店里，本地供應商嫌售價低，零售價買，一個一個買，就和20年前創(chuàng)業(yè)一樣，重新做一遍。

筆者為老相識的這一份勇氣深感敬佩。他最后說，每一次的變革就是一次大浪淘沙，能敢于推到重來的，運氣應該也不會太差。

誠然，“放棄幻想，重歸商品本質”絕非一句空洞的口號，而是零售業(yè)破局重生的必由之路。觀念的重構，重來一遍的勇氣，遠大于技術的學習。曾經，畸形的發(fā)展讓行業(yè)偏離正軌。然而當繁華褪去，消費者最終看重的仍是商品的品質、功能與價值。放下對捷徑和虛浮泡沫的幻想，以匠心打磨自己的作品，回歸商品本質，是對初心的堅守，唯有如此，是應對市場變幻最大的底氣。

零售圈與同行共同討論行業(yè)話題，與大多數零售人共同看到行業(yè)未來。對本文有不同意見和建議，評論區(qū)留言，共同探討。下一篇：折扣“卷”的幾個層級。繼續(xù)討論零售變革話題。

作者簡介：零售荊言，31年零售行業(yè)老兵，歷任上市公司超市板塊店總，采購總，副總裁，實操經驗豐富，對零售行業(yè)有獨特的見解和認知。