前言：

《零售圈》了解到，美國(guó)東部時(shí)間5月29日（北京時(shí)間5月30日）開市客Costco(COST.US)發(fā)布2025財(cái)年第三財(cái)季報(bào)告。財(cái)報(bào)顯示，開市客第三財(cái)季營(yíng)收為632 億美元，同比增長(zhǎng) 8.0%，會(huì)員費(fèi)收入為12.4億美元，去年同期為11.2億美元，凈利潤(rùn)為19億美元，去年同期為16.8億美元。

作為全球業(yè)績(jī)超過山姆的倉儲(chǔ)會(huì)員店巨頭，開市客Costco全球發(fā)展快速，但在中國(guó)大陸表現(xiàn)平平，成為業(yè)內(nèi)探討的熱點(diǎn)話題。

1 會(huì)員收入和坪效仍是最穩(wěn)定的壓艙石

開市客Costco作為全球倉儲(chǔ)式會(huì)員店的標(biāo)桿，其會(huì)員收入是其利潤(rùn)最穩(wěn)定的收入，2024財(cái)年全球付費(fèi)會(huì)員人數(shù)達(dá)7,620萬人，加上家庭共享持卡人，全球持卡人數(shù)1.37億人，會(huì)員的續(xù)費(fèi)率在全球超過90%，Costco最恐怖的并不是零售的營(yíng)收，而是會(huì)員卡續(xù)費(fèi)收入，2024年會(huì)員費(fèi)收入達(dá)到48億美元，而零售環(huán)節(jié)凈利潤(rùn)預(yù)計(jì)25億美元。2024年Costco的毛利率是13%，其中，零售環(huán)節(jié)的毛利率是11%，會(huì)員費(fèi)占2%。而憑著4000多SKU，單店月坪效達(dá)到人民幣10000元以上的效率，Costco被稱之為全球零售的效率先鋒，其精選的商品，對(duì)于國(guó)內(nèi)中產(chǎn)的吸引力，也是其他零售同行所無法比擬的，新店開業(yè)10萬張以上的開會(huì)員卡，也印證了國(guó)內(nèi)顧客對(duì)于Costco商品質(zhì)價(jià)比的認(rèn)可。

但不得不看到，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，無論從擴(kuò)張速度、本土化供應(yīng)鏈和對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的研究，Costco卻落在了學(xué)生山姆會(huì)員店的后邊，也落在了基本同時(shí)進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的另一個(gè)零售巨頭奧樂齊后邊。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)62%的會(huì)員卡續(xù)費(fèi)率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于全球90%的平均水平，預(yù)示著Costco中國(guó)前途并非一片光明。

2 美式效率與中式速度

當(dāng)開市客Costco在2019年以“美國(guó)零售天花板”的姿態(tài)進(jìn)入中國(guó)，上海閔行店開業(yè)首日售出16萬張會(huì)員卡的盛況讓人記憶猶新，但5年僅開7店，北方市場(chǎng)至今尚未破冰的現(xiàn)實(shí)，距離“顛覆中國(guó)零售”豪言的實(shí)現(xiàn)，還有很大距離。

而山姆會(huì)員店，2024年國(guó)內(nèi)營(yíng)收超過1000億，老大的地位牢不可破，山姆會(huì)員店憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)已滲透至三線城市，單店年銷售額超15億元，2024年到2025年5月，已開出9家門店，5月28日開業(yè)的武漢店，是山姆會(huì)員店在中國(guó)的第56家門店，近期又有7家新店進(jìn)入關(guān)鍵籌備期。

今年3月，Costco公布的信息顯示，2025財(cái)年新開9家門店已經(jīng)確定選址，其中7家位于美國(guó)，日本和澳大利亞各一家，但不涉及中國(guó)市場(chǎng)。全球最大的倉儲(chǔ)會(huì)員超市Costco，在中國(guó)大陸的開店進(jìn)程仍停留在了一年前的南京。而德國(guó)品牌奧樂齊，同樣2019年進(jìn)入中國(guó)，經(jīng)過幾年蟄伏，摸清了中國(guó)消費(fèi)者脈搏后，從2024年開始大力跨區(qū)拓店，門店數(shù)量也已達(dá)到68家。這場(chǎng)差距背后是戰(zhàn)略定力與執(zhí)行效率的終極對(duì)決。Costco推崇的極致效率，在中國(guó)市場(chǎng)的開發(fā)中，未能顯示出優(yōu)勢(shì)，落后了已不止一個(gè)身位。

3 美式距離與中式貼心

開市客Costco亞洲區(qū)總裁張嗣漢的理想門店模型是：自建2萬平米旗艦店+3萬平米停車場(chǎng)，滿足1500個(gè)車位需求。無中生有自創(chuàng)商圈，Costco所堅(jiān)持“郊區(qū)模式”和全部自建模式，在大型城市城區(qū)開發(fā)已基本完成的情況下，只能遠(yuǎn)離城區(qū)，上海閔行店距市中心30公里，南京江寧店周邊3公里僅有4個(gè)社區(qū)，這種看似強(qiáng)化了“會(huì)員專屬感”，卻犧牲了便利性，中國(guó)一線城市家庭轎車保有量?jī)H40%，這種選址，不僅讓全球生活節(jié)奏較快的年輕一族較難觸達(dá)，也基本拒絕了無車家庭的友好接近。

山姆則采取拿地、租賃、改造舊店的混合模式，例如，山姆的上海聚豐園路店由沃爾瑪大賣場(chǎng)改造而來。同為倉儲(chǔ)會(huì)員店的山姆，對(duì)于普通消費(fèi)者來說距離更近，在今年1月和4月，沃爾瑪在深圳重開社區(qū)超市，以社區(qū)店建立信任背書，以到家服務(wù)獲取顧客心智，要離顧客更近一些。而奧樂齊更是深諳此道，選址社區(qū)核心，500米覆蓋1.5萬戶，以社區(qū)小店跑通模型，以改變自身迎合中國(guó)顧客的消費(fèi)習(xí)慣，取得了1000平門店日銷百萬的優(yōu)良業(yè)績(jī)。遠(yuǎn)離并非業(yè)態(tài)特性，山姆的接近也能保持業(yè)態(tài)，這是“固執(zhí)長(zhǎng)尾”思維和“靈活應(yīng)變”邏輯，在中國(guó)對(duì)撞產(chǎn)生出的火花和帶來的思考。

Costco一直以來奉行的"以大包裝顯示高性價(jià)比"的形式，在中國(guó)市場(chǎng)也遭遇了現(xiàn)實(shí)的阻擊，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2023年中國(guó)戶均人口已降至2.62人。南京王女士吐槽說：Costco肉類確實(shí)便宜，但5公斤以上的包裝回家后分割困難，家中人口比較少，吃很久才能吃完，本來新鮮的肉品，最后都變成陳貨，不如到就近生鮮店，雖然貴點(diǎn)，每次買新鮮的來的劃算。山姆的“小家庭適配”策略，讓山姆的85后、90后會(huì)員占比達(dá)67%。Costco中國(guó)續(xù)卡率僅為62%，不僅低于全球平均的90%，也低于山姆的82%，顧客用實(shí)際行動(dòng)對(duì)歐美通則和中國(guó)特色進(jìn)行了投票。而奧樂齊，正是用貼近中國(guó)家庭的小包裝贏得了更多的認(rèn)可，以價(jià)值感讓普通老百姓就近享受到了“有面子的廉價(jià)”。

Costco不敢深入中國(guó)內(nèi)地開店的原因，有物流專家坦言說，是Costco較低的商品毛利，不足以支撐門店數(shù)量少，訂單密度不夠而產(chǎn)生相對(duì)較高的物流費(fèi)用。還有一個(gè)原因是Costco供應(yīng)鏈本土化也遠(yuǎn)落在了80%商品實(shí)現(xiàn)本土采購的山姆身后，38%消費(fèi)者認(rèn)為Costco商品缺乏本土親和力。Costco的SKU經(jīng)典商品占比超60%，而對(duì)于喜歡求新的中國(guó)消費(fèi)者，商品固化在顧客視覺疲勞后，將目光投向了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

4 美式固執(zhí)與中式變通

當(dāng)山姆針對(duì)盒馬“移山價(jià)”采取的大規(guī)模降價(jià)引流，樹立價(jià)格形象，劍指整個(gè)快消零售行業(yè)時(shí)，Costco仍守著“全球統(tǒng)一定價(jià)”，當(dāng)山姆實(shí)行極速達(dá)和全城配分別滿99元和299元就可免除配送費(fèi)的政策時(shí)，Costco目前仍需另付20元的配送費(fèi)。Costco的解釋是，將配送成本明碼標(biāo)價(jià)，而不是讓消費(fèi)者在商品價(jià)格中買單，這可能是美式思維和中式現(xiàn)狀最大的對(duì)沖。對(duì)習(xí)慣了包郵的中國(guó)消費(fèi)者來說，免費(fèi)配送早已被視為行業(yè)的基本配置，對(duì)另外支付配送費(fèi)是打心里排斥的。一位Costco會(huì)員直言，“保證商品低價(jià)，另加運(yùn)費(fèi)，理智上覺得是對(duì)的，但身體很誠(chéng)實(shí)，我連線上買菜不滿額度付3元郵費(fèi)都覺得虧，Costco上無論買多少都要付運(yùn)費(fèi)，這個(gè)不符合中國(guó)消費(fèi)者心理”。

在Costco布點(diǎn)的一二線城市，年輕消費(fèi)者的生活、工作和社交早已全面線上化，線上購物已成為不可或缺的一部分。山姆會(huì)員店線上訂單已達(dá)48%，已是其營(yíng)收增長(zhǎng)的新引擎，到家業(yè)務(wù)更是成為吸引消費(fèi)者的重要利器。奧樂齊也以線上訂單45%的成為新一代的社區(qū)零售之王，相比之下，Costco的線上服務(wù)則顯得低調(diào)且遲緩，在競(jìng)爭(zhēng)中逐漸被拉開差距。有專家預(yù)言，Costco若三年內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)“門店翻倍+運(yùn)費(fèi)全免”，Costco或?qū)S為“小眾玩家”。

結(jié)語：

對(duì)于Costco來說，學(xué)生山姆，從選址靈活化、供應(yīng)鏈本地化，在維持業(yè)態(tài)的前提下，做出了榜樣；友商奧樂齊，在商品包裝適配性、自有品牌的開發(fā)和優(yōu)化，也取得了佳績(jī)，這兩家目前中國(guó)零售業(yè)最火的外資企業(yè)的共同點(diǎn)，都借助全球獨(dú)一無二中國(guó)特色線上購物+到家服務(wù)找到了生意增長(zhǎng)的第二曲線，對(duì)于恪守13%毛利率的Costco，在規(guī)模和成本、供應(yīng)鏈本土化和商品更新率等方面，都到了必須取舍的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，而利用中國(guó)最發(fā)達(dá)物流體系，擁抱即時(shí)零售，可能是Costco立馬就應(yīng)該解決的問題。

在源流戰(zhàn)略定位咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人胡亞楠看來，對(duì)眼下的Costco，更嚴(yán)峻之處在于，消費(fèi)者生活方式的變遷，人口結(jié)構(gòu)的變化，以及更多玩家的涌入…….中國(guó)市場(chǎng)不會(huì)再給一個(gè)寬松的20年，山姆、奧樂齊也不會(huì)。Costco在中國(guó)市場(chǎng)積極探索已有6年，其極致的性價(jià)比、無理由退貨承諾等優(yōu)勢(shì)，本就與中國(guó)消費(fèi)者追求實(shí)惠與品質(zhì)的心理相符。中國(guó)零售市場(chǎng)海納百川，需要各種不同的商業(yè)模式滿足顧客多元化的需求，而Costco的商品和運(yùn)營(yíng)效率，始終是零售業(yè)的楷模和范本，期待Costco能離顧客更近，讓更多的老百姓享受全球優(yōu)品。

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作者簡(jiǎn)介：零售荊言，31年零售行業(yè)老兵，歷任上市公司超市板塊店總，采購總，副總裁，實(shí)操經(jīng)驗(yàn)豐富，對(duì)零售行業(yè)有獨(dú)特的見解和認(rèn)知。