零售行業正經歷一場深刻變革，高管團隊的頻繁更迭成為這一變革的顯著注腳。近日，高鑫零售宣布管理層重大調整，原執行董事、首席執行官沈輝因家庭原因辭任，李衛平接任這一關鍵職位，新任命將于2025年12月1日正式生效。這一變動不僅引發市場關注，更折射出零售業在模式探索與人才融合方面的新趨勢。
李衛平的履新并非偶然。作為在盒馬體系內成長起來的高管，她擁有七年零售行業經驗，從區域總經理一路晉升至首席商品官，主導過商品體系建設、全球直采網絡優化等核心業務。此次接掌高鑫零售，德弘資本看中的正是她身上"盒馬基因"與大潤發轉型需求的契合度。2025年初，高鑫零售控股股東變更為德弘資本后，公司雖通過削減開支實現短暫盈利，但中期財報暴露出深層危機：營收同比下滑12.1%，凈虧損1.23億元，北京等重點市場大賣場數量銳減至僅剩一家。
面對困境，新管理層開出三劑藥方：強化商品差異化競爭力、推動門店向社區生活中心轉型、提升線上業務占比至40%-50%。這些目標直指大潤發當前痛點——生鮮品類缺乏吸引力、大賣場模式效率低下、線上滲透率不足。李衛平在盒馬期間積累的爆款開發經驗和數字化運營能力，成為破解這些難題的關鍵。高鑫零售計劃將大賣場面積縮減至6000-7500平方米，同時大力發展1500-3000平方米的中型超市"大潤發Super"，這種"瘦身"戰略需要精準的選品邏輯和高效的供應鏈支撐，恰好與李衛平的從業背景形成互補。
零售業的變革浪潮中，山姆會員店的選擇同樣引人注目。這家會員制巨頭近期引入前阿里副總裁劉鵬，試圖將全球供應鏈優勢與中國電商生態結合。山姆的商業模式以會員費為核心，通過獨家商品構建壁壘，但近期選品爭議暴露出極致性價比與獨家性之間的平衡難題。劉鵬的加盟，被視為山姆鞏固會員制賽道領先地位的重要布局，其電商運營經驗或將幫助山姆在本土化線上市場開辟新戰場。
行業格局的重塑不僅體現在高管流動上，更反映在商業模式的迭代中。盒馬在經歷多業態探索后，選擇聚焦"盒馬鮮生"和"盒馬NB"兩大盈利業態，強化生鮮品類和即時零售體驗。這種戰略收縮使其躋身中國超市百強前三，驗證了線上線下融合模式的生命力。沃爾瑪則通過"沃集鮮"等自有生鮮品牌鞏固民生品類優勢，奧樂齊憑借自選系列占據平價賽道，胖東來和正在"胖改"的永輝則通過企業文化構建口碑護城河。盡管路徑各異，但提升商品力和運營效率已成為行業共識。
高鑫零售的轉型嘗試，本質上是傳統零售巨頭對"盒馬模式"的本土化嫁接。從強化生鮮供應鏈到推動門店小型化，從提升線上占比到構建社區生活中心，這些舉措都帶有鮮明的盒馬印記。但模式復制能否成功，仍需跨越組織文化變革、供應鏈重構等多重障礙。李衛平面臨的挑戰，不僅是在傳統零售體系中植入新基因，更要讓這種基因真正適應大潤發的土壤。這場實驗的結果，或將為零售業提供關于模式驗證與嫁接的重要參考。
