作者：喻博雅
援引《日本經濟新聞》最新消息，日本養樂多本社（Yakult Honsha）12月6日宣布，將關閉位于中國上海市的生產乳酸菌飲料養樂多的上海工廠。定于同一日停產，生產將轉移至天津工廠和無錫工廠等中國國內的其他基地。
12月10日，養樂多中國方面確認了該消息，并表示上海工廠目前已整合到上海總部。
據悉，當地法人“上海益力多乳品有限公司”相應解散，該公司營業部門等將由養樂多本社的全資子公司“養樂多（中國）投資有限公司”接手。
圖源：Yakult Honsha
作為國內消費者熟知的乳酸菌飲料品牌，養樂多近來的經營動態均指向了企業戰略收縮下的降本增效，一方面通過公司重組、優化資源配置以提高生產效率；另一方面，減少人力、廠房等成本費用支出以應對市場競爭。
01 戰略收縮
養樂多“收縮”的動因可以簡單歸納為“銷售疲軟”。
養樂多相關負責人在2019年接受采訪時表示，品牌2002年進入中國內地市場初期，每天大約銷售6萬瓶，到2018年增加到了750萬瓶；而在2023年，養樂多本社管理層在回應投資者提問時透露，2023年1月養樂多在中國市場日銷量約為532萬瓶；2月日銷量約為425萬瓶；3月日銷量約為506萬瓶。
截至2023年9月，養樂多在中國市場的日銷售量已降至253萬瓶，同比銳減23%。與昔日巔峰時期的超750萬瓶的日銷量相比，降幅接近70%。
這一嚴峻的業績表現，或許正是促使養樂多作出關閉上海工廠決定的重要因素之一。
某種程度上，上海益力多（2004年成立）見證了該品牌在國內市場的蓬勃發展，今年上半年，其日銷售業績為22萬2000瓶。
伴隨著銷量銳減，養樂多戰略收縮迫在眉睫。目前，養樂多（中國）集團在中國地區構建了53家分公司和6大生產基地，這6大生產基地分布于廣州（2處）、天津、無錫（2處）及佛山，上海工廠已不在此列。
圖源：養樂多官網
這也難怪，今年2月，養樂多上海子公司傳出了裁員約800人（約占員工總數的20%）的消息，這是養樂多在中國市場的首次大規模裁員。
在行業人士看來，養樂多裁員關廠是資源整合的必然，沒有夕陽產業，只有夕陽企業；養樂多必須不斷創新和優化，才能在全球市場站穩腳跟。
縱觀整個乳酸菌飲料行業，除養樂多外，國內品牌如味動力、蒙牛優益C等均陷入銷量下滑的困局。以味動力為例，其母公司均瑤健康（605388）2024年前三季度實現營收約為11.77億元，同比減少13.2%；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤約為4942.10萬元，同比下降40.11%。該公司凈利潤已經連續4年下降。
渠道方面，蒙牛、伊利等國內大企業利用自身品牌在渠道和品牌建立方面的優勢，通過更有價格競爭力的產品不斷威脅著養樂多的地位。隨著消費下沉趨勢和競爭加劇，養樂多的處境困難重重。
消費偏好上，年輕用戶愈發鐘愛健康、低糖產品，對于補充益生菌等有了更多且更直接的選擇。而面對越來越專業的受眾，乳酸菌飲料已不再是“健康”的代名詞，“糖水飲料”類似的產品認知正在加速行業變革。
02 產品爭議
只不過，養樂多近年來陷入了既不具備推出“換代”大單品的創新實力，多元化布局又難以與主營業務形成戰略協同的困境。
認為，從最初的“益生菌飲料”代名詞，到如今落入消費者“不選擇”或者“少選擇”的境況，養樂多或許并沒有敗走同類產品競爭，而是“送”走了屬于自己的時代。
這背后的原因大致有二：一是“健康濾鏡”被打碎；二是，市場預判、戰略決策的失誤，以致錯失發展良機。
首先，真正令養樂多“扶搖直上”就是其產品與“健康”概念的深深綁定。
養樂多原本就是為解決日本民眾的腸道疾病問題而生，是由代田稔培育出“干酪乳桿菌代田株”后，將該益生菌制作成飲料發售“健康產品”。
2002年，養樂多正式進入中國市場，并借助廣告營銷、線下主題活動、“養樂多媽媽”銷售模式等途徑普及“益生菌有益于腸道健康”理念，由此養樂多成為了“益生菌飲品”的代稱，以及腸道健康的“守護者”。
但近年來，養樂多的“健康理念”頻被大眾質疑。
以養樂多經典原味小紅瓶的配方為例，其主要成分為水、白砂糖、脫脂乳粉、葡萄糖、活性乳酸菌等，其中碳水化合物的含量高達5.7g/100ml。根據現行上海試點飲料分級制度，養樂多小紅瓶被歸類為最不推薦的D級。
圖源：上海飲料分級政策試點
有研究人員表示，一般情況下，碳水含量超過5g/100ml就屬于含糖量高的，從配料看實際上就是糖水，不建議過多食用。養樂多所使用的“脫脂奶粉”含量較低，無法保證營養，而食用香精未披露具體成分，或為合成香精。
益生菌是“智商稅”的討論也甚囂塵上。
多項研究表明，益生菌對腸道健康并無效用。首都醫科大學校長饒毅表示，在全國推廣的益生菌無一不是假藥，其認為，目前并沒有研究證明益生菌對人體有益，且一些研究結果出現相悖、模糊不清的情況，難以定論益生菌的有效性和安全性。
諸多權威人士和科研報告的質疑聲，逐漸將“養樂多”拉下“神壇”。
其次，養樂多進入國內二十余年，仍止步于乳酸菌細分賽道。制約其發展的除了賽道風向變化外，還有其自身決策的失誤。
一方面，硬件產能未跟上；另一方面，終端銷售渠道管理不力，市場亂象叢生，導致高端品牌形象不穩。
雖然養樂多進入中國市場足夠早，也本該有更多機會開拓市場，但對經典大單品的過于自信，導致其對市場判斷不足。尤其在極致品價比、健康化需求的消費偏好下，養樂多已經沒有躺平的條件。
本質上，“單品制勝”邏輯更適用于“順風局”，如今，養樂多面對銷量下滑和市場變化的“逆風局”，企業的經營改革還需拿出更多實質性方案。
